Hoy tengo como invitado a Sergio Almaguer, CEO y cofundador Yaydoo, una plataforma que automatiza los procesos de compras, cobros y pagos entre empresas con el objetivo de mejorar su flujo de efectivo. Para 2021, Yaydoo atendía a más de 800 clientes y procesaba transacciones de más de 70,000 empresas por año.
En 2021, Yaydoo levantó una serie A de más de $20 millones de dólares de fondos como Base10 Companions, Monashees, y Softbank; y, en 2022, se fusionó con Paystand, una empresa de pagos B2B de Estados Unidos. La empresa resultante de la fusión alcanzó el estatus de unicornio.
Hoy, Sergio y yo conversamos:
Sin más que agregar, los dejo con esta gran conversación con Sergio Almaguer de Yaydoo.
*Timestamps de Youtube
El primer servicio B2B de Yaydoo period un concierge de compras empresariales y, a través de este, se dan cuenta que las empresas querían un lugar centralizado para gestionar a sus proveedores. Por eso, evolucionan hacia una plataforma de compras empresariales.
Pero, el cliente rara vez te va a decir la solución. En este caso, quiero una plataforma de procurement.
Luego, lanzan un segundo producto: porcobrar.com, que period una solución para los proveedores.
Leyendo la historia de Yaydoo, parece que period temprano en la tracción del primer producto.
Antes de Yaydoo, estos procesos de pagos empresariales sucedían de manera handbook usando herramientas como correo, WhatsApp y teléfono. Estos procesos son múltiples: facturación, pagos, recordatorios, conciliación, and so forth.
En software program B2B, los inversionistas suelen medir el % de penetración o adopción de la solución en los clientes.
Sergio ha contado que el producto de proveedores empezó a crecer más rápido.
Sergio es estudioso del modelo de 4 suits de Brian Balfour de Reforge: producto, mercado, canales y modelo de negocio, así que sería bueno analizar el negocio de Yaydoo a través de ese modelo. Primero:
Hablemos del match de modelo de negocio. Se han visto startups tratando a fuerza de empujar un modelo de suscripción porque es lo que los inversionistas valoran.
Hacer un SaaS de escala para Enterprise Capital es difícil en Latinoamérica, debido a que las empresas no tienen tanta capacidad de pago. Es raro ver startups con contratos anuales de más de 100 mil dólares.
Por eso, varias startups usan SaaS como la puerta de entrada, pero el negocio en verdad es monetizar pagos y financiamiento.
Habían levantado una Serie A importante y estaban en proceso de levantar una Serie B, pero en su lugar terminan fusionándose con la empresa americana Paystand.
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En 2021, Yaydoo levantó una serie A de más de $20 millones de dólares de fondos como Base10 Companions, Monashees, y Softbank; y, en 2022, se fusionó con Paystand, una empresa de pagos B2B de Estados Unidos. La empresa resultante de la fusión alcanzó el estatus de unicornio.
Hoy, Sergio y yo conversamos:
- De cómo alcanzar Product Market Match en servicios B2B
- Del momento correcto para lanzar un segundo producto
- De si Software program as a Service es un modelo de negocio escalable en Latinoamérica
- Y de cuándo es el momento correcto para vender o fusionar tu empresa
Sin más que agregar, los dejo con esta gran conversación con Sergio Almaguer de Yaydoo.
*Timestamps de Youtube
[00:00] – Product Market Match
- ¿Cómo llegó Sergio al fascinante mundo de las startups?
El primer servicio B2B de Yaydoo period un concierge de compras empresariales y, a través de este, se dan cuenta que las empresas querían un lugar centralizado para gestionar a sus proveedores. Por eso, evolucionan hacia una plataforma de compras empresariales.
Pero, el cliente rara vez te va a decir la solución. En este caso, quiero una plataforma de procurement.
- ¿Cómo fue su proceso de descubrimiento? ¿Qué tipo de preguntas les hacían a sus clientes? ¿Cómo distinguen sus mayores dolores, los “should have”, de los que son “good to have”?
Luego, lanzan un segundo producto: porcobrar.com, que period una solución para los proveedores.
Leyendo la historia de Yaydoo, parece que period temprano en la tracción del primer producto.
- ¿Cómo deciden que period el momento correcto para lanzar un segundo producto?
Antes de Yaydoo, estos procesos de pagos empresariales sucedían de manera handbook usando herramientas como correo, WhatsApp y teléfono. Estos procesos son múltiples: facturación, pagos, recordatorios, conciliación, and so forth.
- Al empezar a automatizar, ¿cómo mapean el problema y cómo deciden por dónde empezar?
En software program B2B, los inversionistas suelen medir el % de penetración o adopción de la solución en los clientes.
- ¿Qué evolución de adopción vieron en Yaydoo? ¿Y cuáles fueron las mayores barreras de adopción que enfrentaron?
Sergio ha contado que el producto de proveedores empezó a crecer más rápido.
- ¿Cuáles fueron las iniciativas más impactantes para generar mayor adopción?
[36:02] – Modelo de 4 Matches
Sergio es estudioso del modelo de 4 suits de Brian Balfour de Reforge: producto, mercado, canales y modelo de negocio, así que sería bueno analizar el negocio de Yaydoo a través de ese modelo. Primero:
- ¿En qué momento estaba Yaydoo cuando Sergio llega al modelo de 4 Matches? ¿y cuando lo entiende, qué realizaciones tuvo?
Hablemos del match de modelo de negocio. Se han visto startups tratando a fuerza de empujar un modelo de suscripción porque es lo que los inversionistas valoran.
- ¿Por qué un SaaS period la mejor manera de monetizar? ¿Y qué lecciones ha aprendido Sergio de SaaS como modelo de negocio?
Hacer un SaaS de escala para Enterprise Capital es difícil en Latinoamérica, debido a que las empresas no tienen tanta capacidad de pago. Es raro ver startups con contratos anuales de más de 100 mil dólares.
Por eso, varias startups usan SaaS como la puerta de entrada, pero el negocio en verdad es monetizar pagos y financiamiento.
- ¿Qué opina Sergio al respecto? En el caso de Yaydoo, si la oportunidad SaaS es de X tamaño, ¿de qué tamaño es la oportunidad Fintech? ¿Qué rol juega el lado Fintech en el potencial de capturar valor de Yaydoo?
[49:32] – Fusión
Habían levantado una Serie A importante y estaban en proceso de levantar una Serie B, pero en su lugar terminan fusionándose con la empresa americana Paystand.
- ¿Cómo surge la conversación acerca de una posible fusión y cómo se conecta esto con las expectativas de Sergio sobre el futuro de Yaydoo?
- ¿Cuáles son las 2 o 3 principales áreas de sinergias que lo convencen de que la suma de las partes valía, más que seguir construyendo Yaydoo de manera independiente?
- ¿En qué casos diría Sergio que no vale la pena fusionarse? ¿Cómo le recomendaría pensarlo a otro emprendedor?
[01:02:00] – Preguntas Rápidas
- ¿Cuál es la lección más difícil que le ha tocado aprender en el camino de Yaydoo?
- Si Sergio mira 10 años hacia el futuro y se pone el sombrero soñador, ¿cuál es la visión más extraordinaria de Yaydoo?
Menciones del episodio
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